Inleiding

Als projectmanager die projecten aanstuurt met IT componenten zal je het probleem herkennen: je bent afhankelijk van leveranciers waaraan (delen van) het IT landschap zijn geoutsourcet.

Problemen die hierbij kunnen optreden zijn bijvoorbeeld de volgende.

• De leveranciers hebben andere prioriteiten dan jouw project succesvol uitvoeren, vaak ligt hun focus vooral op het beheer van het IT landschap conform afgesproken SLA’s.
• Bij changes waarbij verschillende leveranciers een rol hebben zijn voelt niemand zich verantwoordelijk voor het totaal resultaat. Als het geheel niet werkt, bestaat de kans dat probleemoplossing in een impasse raakt.

Deze problemen kun je niet oplossen door naar een andere leverancier te stappen want er is sprake van gedwongen winkelnering. Je moet er dus samen uitkomen!

Maatregelen om samenwerking te verbeteren

Het effect voor jouw project is dat de gewenste wijzigingen trager gaan dan wenselijk, of stil komen te liggen. En als verantwoordelijk projectmanager wordt jij aangesproken door je opdrachtgever op het projectresultaat. Aan de hand van ervaringen uit de praktijk beschrijf ik in deze blog hoe een projectmanager hier in de praktijk mee om gaat. Ik licht de mijn inziens 4 belangrijkste maatregelen toe.

1. Basis projectmanagement op orde
Voor de volledigheid: een standaard projectmanagement methode bevat allerlei “hygiëne” maatregelen die je waarschijnlijk al kent en toepast en je helpen om bovengenoemde problemen te voorkomen. Met name standaard projectmanagement maatregelen als opstellen Requirements, het maken van een Product Breakdown Structure, het hebben van een planning, een kwaliteitsplan, rapportagelijnen, een projectdossier, een wijzigingsprocedure, … helpen je in de samenwerking met leveranciers.

2. Inrichting organisatie
Een goede organisatie helpt in de communicatie met leveranciers. Zorg daarom dat je inzicht hebt in de werkprocessen tussen opdrachtgever en leverancier: hoe lopen de lijnen, wat zijn de escalatiepaden, wat zijn de rollen van betrokkenen.

Weet dus wat er in de contracten is afgesproken, gebruik de juiste processen in de lijnorganisatie en zet de afdelingen in de lijnorganisatie in de juiste rol (inkoop, vendormanagement). Dit met als doel om de leveranciers op de juiste manier aan te sturen.

Zorg voor een aanspreekpunt bij de leveranciers in de vorm van verantwoordelijke managers in de rol van senior supplier. Maak een keuze of deze managers zelf in de project board zitting hebben, of dat iemand van je eigen organisatie de leverancier vertegenwoordigt in de stuurgroep. Is dat laatste het geval, werk dan met een apart overlegorgaan met de leverancier(s).

3. Verkrijgen commitment
Hoe krijg je mensen van verschillende partijen zover dat ze echt samenwerken? Een project kick-off voor alle betrokkenen met een formeel en informeel deel is hiervoor een sterk hulpmiddel. Het helpt om bij iedereen helder te krijgen wat de projectdoelen zijn en wat ieders rol daarin is. En belangrijker nog, het helpt bij het opbouwen van relaties tussen de mensen en het verkrijgen van commitment voor het projectresultaat bij iedereen. Houdt na een kick-off mensen betrokken door ze frequent te informeren over status en voortgang, rapportages te delen, successen te vieren, een gezamenlijk dossier bij te houden, enzovoort.

4. Focus op totaal resultaat
Als in je project een complex product wordt gebouwd waar verschillende leveranciers bij betrokken zijn, bestaat het risico dat onvoldoende aandacht is voor de werking van het geheel. Elke individuele leverancier richt zich in eerste instantie op haar “eigen” deel, maar wie heeft het totaaloverzicht? Hoe borg je de juiste werking van het geheel? En hoe voorkom je dat in geval van problemen leveranciers naar elkaar wijzen?

Ik heb goede ervaringen met het inrichten van een “system integrator rol” in het project die verantwoordelijk is voor de inhoudelijke aspecten van het geheel. Deze rol toetst de ontwerpen van de verschillende onderdelen, geeft bindende richtlijnen geeft aan alle betrokken partijen, treedt indien nodig op als problem solver, enzovoort. Deze rol kan op verschillende wijzen worden uitgevoerd:

• onder directe aansturing van de projectmanager in het project;
• bij een van de betrokken leveranciers;
• bij een aparte leverancier die specifiek deze rol uitvoert.

Je kunt nog een stap verder gaan, sommigen menen dat je geen zaken kunt aansturen waar je geen verstand van hebt. Als het belang van het project groot en complex is en de risico’s hoog, kun je het project zodanig inrichten dat je in je eigen (lokale) projectteam alle expertise hebt om leveranciers inhoudelijk aan te sturen en de (deel)producten van leveranciers te toetsen. Beschouw de leveranciers dan vooral als de uitvoerders. Materiedeskundigen werken in je project en sturen een of meerdere leveranciers inhoudelijk aan, en controleren het werk dat door leveranciers wordt opgeleverd.

In plaats van bovenstaande kan je ook als strategie kiezen om ervoor te zorgen dat juist de leveranciers alle benodigde kennis opbouwen. Bijvoorbeeld door ze eerst een proof of concept te laten uitvoeren, het ontwerp zelf te laten opstellen, zelf testplannen te laten opstellen.

Er zijn dus meerdere mogelijkheden om hiermee om te gaan, bedenk vooraf welke strategie je in jouw project gaat hanteren.

Wat als het toch fout gaat?
Ondanks alle maatregelen kan het fout gaan in projecten. Er ontstaat bijvoorbeeld een discussie tussen de in het project betrokken partijen zonder dat er zicht is op een oplossing. Of leveranciers leveren niet conform afspraak tijdig hun deelproducten. Wat kun je dan doen als projectmanager?

Allereerst moeten de afgesproken escalatielijnen gebruikt worden. Leveranciers moeten in de stuurgroep en/of via de lijnorganisatie ter verantwoording worden geroepen, en afspraken moeten worden gemaakt om de problemen op te lossen. Maar wat te doen als dat ook niet helpt? Er is sprake van gedwongen winkelnering dus je moet er op een of andere manier samen uitkomen.

Er staan de projectmanager een aantal mogelijkheden ter beschikking om de druk in de eigen organisatie en bij leveranciers verder op te voeren, om meer urgentie voor het project te krijgen, alles met als doel het project weer in beweging te krijgen. Er zijn een aantal mogelijkheden om een ongewenste status quo te doorbreken.

1. Zoek uit welke van je stakeholders belangen hebben bij je projectresultaat en zet deze stakeholders in om oplossingen te vinden door bijvoorbeeld de druk op te voeren op leveranciers.
2. Is er een “natuurlijk” moment dat je projectresultaat echt noodzakelijk is? Bijvoorbeeld wetgeving die in gaat, een verhuizing die gepland staat? Maak gebruik van dergelijke deadlines om de druk op te voeren.
3. Zet een onafhankelijke derde partij in om de problematiek te onderzoeken en aanbevelingen te doen. Een nieuwe partij kijkt met een frisse blik en kan onverwachte aanbevelingen doen. Daarnaast zal inzet de druk op de bestaande partijen verder opvoeren, alleen de aankondiging van deze maatregel.
4. Nadeel van de voorgaande maatregel zijn natuurlijk de hiermee gepaard gaande kosten. Een alternatief hiervoor is om een “crisisteam” in te richten met medewerkers van betrokken partijen zelf. Claim de inzet van de benodigde experts, zet ze fysiek bij elkaar en laat ze continue aan een oplossing werken.
5. Geef de projectopdracht terug. Niet direct met de intentie om daadwerkelijk te stoppen (dat lost ook niets op) maar wel om de stakeholders wakker te schudden en te zien met welke acties zij vervolgens komen.

Afsluitend
In deze blog werd ingegaan op de situatie dat een projectresultaat sterk afhankelijk is van de inzet van leveranciers. Er zijn maatregelen beschreven die je als projectmanager kunt nemen om te zorgen dat leveranciers optimaal samenwerken en presteren. Aanvullingen en andere suggesties zijn welkom!

Marinus Spaan

Spaan Project Services